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朝着同一个方向迈进

来源:资讯中心     编辑:岳海泉     发布时间:2014年04月23日              

编者按:集团企业召开的成员单位规划评审培训会,目的是实现成员单位子规划与集团企业母规划的精准对接。本期《改革·季》将聚焦在集团战略管控背景下子母规划对接的实践与思索上,在追梦“国内卓越、世界一流”的道路上,让大家朝着同一方向迈进!

                              朝着同一个方向迈进

——强化集团管控背景下子母规划对接的行与思

“各单位要按照规划纲要和业务规划,找好定位,做好对接……形成战略规划引领发展的态势。”集团企业总经理熊群力在2014年工作报告中如此强调,这种声音在本次规划评审专家培训会上再次得到放大。强化集团化概念,加强规划管理,用科学有效的办法确保各成员单位的子规划与集团企业中长期发展规划(母规划)准确对接,成为此次会议的目的。

用集团企业副总经理左群声的话说,“这次规划评审工作的重点是真正把集团企业的战略意图分解落实到成员单位,真正做到子规划、母规划与业务分规划有效衔接”。

在培训会期间,“中长期发展规划”、“子规划”、“对接”成了规划计划部主任薛海中的口头禅与高频词,在为时30分钟的讲话中,“对接”出现18次之多。

早先,在2012年初定稿并下发的《中国电子科技集团企业战略规划管理暂行办法》,从顶层上构建了战略管控体系架构,确定了“母规划、分规划、子规划”战略管控三级文本体系,赋予了母规划作为统领全局的纲领性文件地位,分规划、子规划必须服从于母规划。

实现母规划与子规划的精准对接,不仅仅是规划评审培训工作的重点,而且是能否真正实现集团战略管控的重点!

规划评审,是一种手段,使子规划与母规划对接,使成员单位与集团企业的改革发展步伐协调一致,共同朝着“国内卓越、世界一流”的企业发展目标迈进。

整体推进,亦需局部先行。在子母规划对接中,全系统不乏先行者。

 

行:站在集团层面,向上竞争,引领行业发展

身兼14所规划办主任和所办副主任的刘怀伟,对子规划的编制,及与母规划的衔接理解非常深。他说,以前,主要职能部门负责规划编制工作,从2011年开始,所领导牵头,向办公会负责,由首席专家执笔的规划编制流程开始实施,提高了规划编制的站位和权威性。2013年,在对接集团企业中长期发展纲要及业务分规划基础上,14所对五大板块深入学习宣贯,启动子规划编制工作,按专业领域分工,确立了“一个引领——预警探测,两个主导——交通电子、供应链集成服务”三个专业的定位,站在集团企业层面,谋划三个专业的发展方向。“实现集团企业“国内卓越,世界一流”的目标就要有引领性的专业,14所找准了在预警探测领域实现这一目标的突破点,如何策划两个主导业务向‘国内卓越、世界一流’迈进之路,14所还将继续求索”。

29所按照联合起来办大事的产业发展思路,在电磁空间安全与防卫产业领域开疆拓土。企业策划部主任李勇先容说,在集团中长期发展规划的引导下,29所以电子对抗为基础,提出电磁空间安全与防卫产业的概念,拓展发展空间。同时积极稳妥地推进电磁空间安全与防卫产业规划,整合军品、民品、微系统、国际经营、产业链服务五大业务,以事业部的组织方式运行,明确电磁空间安全与防卫产业中的发展重点和价值导向,重新梳理现有业务向这个产业发展的方向、路径及保障体制。为了推进该规划的落地,29所开展所领导班子、中层经营管理者培训及系列谈话与研讨,积极向集团汇报发展规划,明确了“十二五”至“十三五”期间产业的发展重点和整体战略,并进行业务和组织架构的重新整合,加强专业规划人才队伍建设和组织建设。这不仅是29所的规划,也是集团企业的专业规划,站在引领地位,谋划电磁空间安全与防卫产业发展,根据集团整体安排正在深化电子对抗事业部论证,推进集团改革,不断增强集团企业在国家层面的影响力、带动力、控制力。

55所将探索构建从规划到计划、计划到实行、从实行到评价改进的完整链条”,副总工程师陈向真引用熊群力在工作报告中的话说,在规划到计划层面,制定战略规划暂行管理办法,引导规划的近期效应;在计划到实行层面,强调规划的实行,由所领导担任责任人,关注实行效果;从实行到评价改进层面,组成战略规划管理委员会,对规划进行评价改进,建立滚动修订机制。这三个层面构成链条的完整环节,形成规划工作体系的良性循环。同时,整合在国内行业处于领先地位的固态微波器件与射频微系统专业,确立其在所的引领性发展方向。并以此为牵引,逐步确立军品领域和民品领域的专业发展规划。55所将在半导体材料与集成电路、射频电子领域支撑起集团企业民品产业发展规划中基础产品的发展目标。

思:统一思想,构建体系,重构理念,精准对接

作为规划引领的先行者和探路者,部分成员单位的大胆实践为后来者指明了方向。就如何精准对接集团企业中长期战略发展规划要求,规划体系建设的推进者们也有着审慎的思考。

其一,集团管控是中央企业主产业战略规划落地的最得力措施,使集团企业各成员单位都朝同一个方向前进,真正实现企业集团的战略协同。战略从制定到实行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”。而子母规划的有效对接,是真正实现集团战略管控的重要方面。

其二,从思想意识层面,要结合本单位特点,践行“三个转变”,将担当意识落实到子规划中,不能局限在传统规划和单位内部,把困扰和困难解决在规划过程中。

其三,规划工作的策划、建设、运行、评估、改进是一个科学体系,要有一个循序渐进的过程,但精神和内涵要体现在责任传递、压力传递和学问传承上。必须在规划制定中体现中国梦、电科梦的责任,把集团企业引领和支撑军工电子及国民经济发展的使命落实到对产业链、价值链核心化的掌控力和影响力上;落实到集团企业相关单位的引领性专业建设和主导性专业建设上;落实到集团企业主营业务或体系的协同建设上;落实到集团企业科技与经济“双轮”驱动发展上;落实到集团企业学问建设、机制建设、团队建设和核心竞争力成体系建设上。

其四,对于规划发展的巨大空间,在于解放思想,在于重构各单位的行业发展理念和专业发展理念,在于整合优势团队向上、向外竞争,通过顶层设计引领发展,基础创新支撑发展,协同创新提高发展。为成员单位在机制和环境层面营造良性发展空间,在技术创新和产品水平上保持科学有序的竞争态势,让“三层架构、两级经营”的运行模式发挥应有的作用。

规划工作还处在再认识、再学习、再推进的阶段,需要与集团企业的改革发展、科技创新、国际化经营等不断融合。在成体系建设过程中,希翼每个员工都成为“学员和教练”,献智出力,共谋成功,朝着“国内卓越世界一流”的方向迈进!(/张鹏岳海泉)

 

 

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